Was der Grund für die intensive Auseinandersetzung mit diesem Thema ist? Wir bei zapliance mit unserem Team aus Prüfern, Wissenschaftlern und Entwicklern haben in den letzten Jahren beobachtet, dass sich die Rahmenbedingungen für uns Revisoren rasant verändern. So führt die stetig wachsende Menge an verfügbaren Daten dazu, dass eine ganzheitliche und valide Betrachtung der Risiken/Chancen-Perspektive ohne Unterstützung von Partnern innerhalb der Organisation immer schwerer wird. Das zwingt Revisoren dazu, ihr Stärken/Schwächen-Profil zu überdenken – denn die Zusammenarbeit mit Partnern erfordert persönliche Kompetenzen, auf die Revisoren bis dato in diesem Ausmaß nicht angewiesen waren (unseren Dachartikel, der die eben geschilderten Punkte noch detaillierter beschreibt, finden Sie übrigens hier). Unsere Blogartikel-Serie über individuelle Kompetenzen soll Revisoren nun unterstützen, bei sich selbst umzudenken, um in Zukunft noch erfolgreicher zu sein. Probieren Sie es aus!
Mein Name ist Alexander Rühle, ich bin seit 2006 leidenschaftlicher Prüfer und mittlerweile schon 5 Jahre Geschäftsführer von zapliance. In meinem Prüferleben habe ich – ohne genau mitgezählt zu haben – wahrscheinlich mit deutlich über 1.000 verschiedenen Revisoren zusammengearbeitet. Dabei bin ich über die verschiedensten Typen von Menschen gestolpert und es hat sich gezeigt: Die Persönlichkeit jedes einzelnen Prüfers hat nicht nur großen Einfluss auf dessen Arbeitsweise, sondern auch auf die Prüfungsergebnisse. Das Spannende an der Arbeit mit unterschiedlichen Typen von Prüfern: Bei den einen beobachtet man Verhaltensweisen, die man für sich selbst adaptieren kann. Bei anderen begegnet man problematischen Einstellungen der Arbeit gegenüber und Verhaltensweisen, die von Fehlern gezeichnet sind. Und darüber sollten wir im Berufsstand viel offener sprechen!
Der Klassiker: Fehlendes Vertrauen in die eigenen Kollegen.
Dabei ist mir ein Beispiel besonders gut in Erinnerung geblieben: Wir waren mit einem vertrauten Prüfungsteam von drei Revisoren auf einem Projekt. Der Revisionsleiter war nicht vor Ort, legte aber großen Wert auf die fehlerfreie Vor-Ort-Dokumentation der Ergebnisse. Das Team hatte wenige Freiheiten, der Revisionsleiter hatte den Prüfplan mit gefühlten 1000 Prüfschritten minutiös vorbereitet. Im Prinzip gemäß Standards und natürlich nichts Schlechtes. Wie so häufig auf Projekten, steckt man dann aber in der Zeitallokation in einem Interessenkonflikt zwischen der „klinisch-reinen“ Dokumentation und dem „Abarbeiten der Prüfschritte“ auf der einen Seite und einer inhaltlichen Prüfung, die sich den Gegebenheiten vor Ort anpasst auf der anderen Seite. Bereits am Ende des ersten Tages hat sich gezeigt, dass die vordefinierten Prüfschritte eine „Kopfgeburt aus dem Elfenbeinturm“ waren. Als eingespieltes Prüferteam haben wir natürlich Rücksprache mit dem Revisionsleiter gehalten und vorgeschlagen, klassisch prozess- und risikoorientiert mit einer Angemessenheits- und Wirksamkeitsprüfung vorzugehen. Leider ohne Erfolg.
Der Grund für das Verhalten des Revisionsleiters: Der anstehende Quality Assurance Review. Er hatte eine immense Angst davor, extern nicht gut dazustehen. Das führte dazu, dass er uns Revisoren vor Ort nicht zutraute, die richtigen Prüfungshandlungen durchzuführen – aus Angst, dass mögliche Fehler auf ihn zurückfallen würden. Wir Revisoren hatten den Eindruck, der Revisionsleiter wisse alles besser. Und das, obwohl er in der Zentrale saß, während wir vor Ort prüften und mit den Fachabteilungen sprachen. Das Ergebnis: Wir wollten wirklichen Mehrwert erbringen, verbrachten aber den größten Teil der Prüfung mit einer Tip-Top-Dokumentation zu jedem Prüfschritt. So waren wir zum Ende des Projektes demotiviert und zudem unzufrieden mit unserer Arbeit. Das Potential der Prüfung, zumindest aus unserer Perspektive, durften wir nicht ausschöpfen.
Zweifelsohne sind nicht alle Aspekte dieser Erfahrung auf die Persönlichkeitsmerkmale des Revisionsleiters zurückzuführen. Dennoch eignet sich das Beispiel meines Erachtens nach gut, um einerseits die verschiedenen Persönlichkeitsbereiche eines Menschen vorzustellen und dann anhand des Beispiels zu erörtern, welcher Typ Revisor am besten auf die Veränderungen, die in der Zukunft auf uns zukommen, vorbereitet ist. Damit meine ich konkret die Notwendigkeit, vermehrt mit Partnern innerhalb der Organisation zusammenzuarbeiten.
Eines vorweg: Jeder Mensch ist in seiner Persönlichkeit einzigartig und es gibt nicht den einen Typ Mensch, der stets passend auf die zukünftigen Anforderungen reagiert. Was man aber sagen kann ist, dass es einzelne Facetten der Persönlichkeit gibt, die für Revisoren an Bedeutung gewinnen werden. Diese möchte ich im vorliegenden Artikel näher beleuchten.
Am weitesten verbreitet, um einzelne Persönlichkeitsbereiche näher zu beleuchten: Der Myers-Briggs-Typen Indikator.
Dafür orientiere ich mich am Myers-Briggs-Typen-Indikator (MBTI), der die Persönlichkeit eines jeden Menschen auf Basis von vier Bereichen einordnet:
- Einstellung
- Sinneswahrnehmung
- Entscheidung
- Lebensstil (vgl. Senninger & Weiß, 2011)
Diese Einordnung geht im Kern auf den Begründer der analytischen Psychologie, Carl Gustav Jung, zurück und wird heute besonders im Coaching und im Personalwesen eingesetzt. Der MBTI geht davon aus, dass jeder Mensch in den Bereichen Einstellung und Lebensstil mehr oder weniger in eine von zwei Richtungen neigt. In den Bereichen Sinneswahrnehmung und Entscheidung können Menschen in beiden Richtungen tendieren.
Im Falle des ersten Bereiches, der Einstellung, sind diese beiden Richtungen die „Extraversion“ und die „Intraversion“. Der Bereich Einstellung stellt nämlich die Frage danach, wonach ein Mensch seine Aufmerksamkeit, Energie und Motivation richtet. Ist man eher der extrovertierte Typ, so richtet man sich in diesen Punkten eher nach außen, ist also kontaktfreudiger und vielseitig interessiert. Introvertierte Typen hingegen agieren sowohl konzentrierter als auch zurückgezogener und orientieren sich dadurch eher nach innen.
Wenn ich an den Revisionsleiter aus dem Eingangsbeispiel denke, tippe ich auf den Typ „introvertiert“: Es ist wenig Interesse an und Vertrauen in andere zu spüren. Es scheint fast, als ob der Revisionsleiter sich notgedrungen auf andere verlässt, ohne vollständig hinter dem Konzept zu stehen, eine Prüfung in Zusammenarbeit mit dem Team durchzuführen.
Wichtig: Schwache Kompetenzen in einem Persönlichkeitsbereich können trainiert werden.
Gerade im Zusammenhang mit seiner leitenden Position wird klar: Hier ist – zumindest bezogen auf den Aspekt der Personalführung – nicht unbedingt die geeignetste Persönlichkeit ausgewählt worden. Aber bedeutet dies, dass der Revisionsleiter ausgewechselt werden muss? Nein! Denn es ist möglich, schwache Bereiche zu trainieren. Im vorliegenden Fall gilt es für den Vorgesetzten, Vertrauen zu seinem Team aufzubauen, klare Ziele vorzugeben und das Team an diesen in Eigenverantwortung arbeiten zu lassen. Das setzt natürlich die Erkenntnis voraus, dass Teamführung der Zukunft nicht nach „Law & Order“ funktioniert.
Der zweite Bereich, die Sinneswahrnehmung, beschreibt die Verarbeitung von Sinneseindrücken. Dieser Bereich ordnet ein, wie ein Mensch die Realität wahrnimmt. Der MBTI geht nun davon aus, dass ein Mensch entweder in Richtung „Intuition“ oder in Richtung „Sensorik“ tendiert. Menschen mit einer intuitiven Herangehensweise an Dinge verlassen sich dabei auf ihren sechsten Sinn. Sie interpretieren Situationen und stellen sie in einen Gesamtzusammenhang. Sensorisch veranlagte Menschen hingegen nehmen Situationen eher nüchtern und rational wahr. Sie nehmen sozusagen die sichtbaren Rohdaten wahr – und das meist sehr detailliert und exakt.
Der Unterschied zeigt sich am Beispiel einer Menschengruppe: Eine eher intuitiv geprägte Person würde in dieser Gruppe eine Schlange von Menschen erkennen, die aus wartenden und genervten Menschen besteht. Ein sensorisch veranlagter Mensch hingegen würde sich in der Beschreibung der gleichen Menschengruppe auf Einzelpersonen fokussieren – zum Beispiel einen mittelgroßen Mann mit schwarzem Mantel sowie eine auffällige geschminkte, blonde Frau.
Der eingangs beschriebene Revisionsleiter scheint nun in den Bereich „Sensorik“ zu tendieren. Dies lässt sich am Fokus auf die exakte und standardisierte Dokumentation der Prüfschritte – quasi der Rohdaten – und dem fehlenden Bedürfnis nach dem „großen Bild“ festmachen. So agiert der Prüfungsleiter sehr rational und kopfgetrieben – Einwände aus dem Team, die ihm dabei helfen könnten, das Gesamtbild besser zu erfassen und die inhaltliche Prüfung zu optimieren werden ignoriert.
Schon jetzt ist klar: Die Persönlichkeit des Revisors der Zukunft muss vielseitig sein.
Die Frage ist jedoch: Welche Neigung im Bereich Sinneswahrnehmung ist für den Revisor der Zukunft überhaupt die beste? Eine eindeutige Antwort gibt es nicht. Denn der Revisor ist einerseits auf eine rationale, sensorische Herangehensweise an Zahlen angewiesen. Auf der anderen Seite wird die intuitive Komponente in der Zukunft wichtiger werden, wenn es um die Zusammenarbeit mit verschiedenen Partnern geht – denn auch das Zwischenmenschliche bzw. der Blick auf die Stimmung in einer Gruppe gewinnt damit für erfolgreiche Revisionsarbeit an Bedeutung. Die gute Nachricht für den Revisor der Zukunft: Menschen können auch in beiden Bereichen über gut ausgeprägte Kompetenzen verfügen.
Aber was kann der Revisionsleiter tun, um seine intuitive Kompetenz zu stärken? Ganz einfach: Jeder Mensch hat einen „sechsten Sinn“. Und es gibt Menschen, die sich über ihren „sechsten Sinn“ bewusst sind und auf diesen verlassen. Aber es gibt auch Menschen, die zwar einen gut ausgeprägten „sechsten Sinn“ haben, aber unsicher sind, ob sie sich darauf verlassen können. Und es gibt Menschen, deren „sechster Sinn“ tatsächlich nicht gut ausgebildet sind.
Damit die beiden letztgenannten Gruppen ihre intuitive Kompetenz stärken können, ist es ratsam, mit anderen Menschen in den Dialog über diesen „sechsten Sinn“ zu gehen – egal ob im Privat- oder im Berufsleben. Wer sich zum Beispiel nach einer Betriebsversammlung mit seinen Kollegen darüber austauscht, wie diese den Termin wahrgenommen haben, wird entweder merken, dass seine Wahrnehmung sich gar nicht so stark von der Wahrnehmung anderer unterscheidet – das stärkt das Vertrauen in den eigenen „sechsten Sinn“. Oder aber man merkt, dass die Kollegen eine andere Wahrnehmung haben. Das beste in diesem Fall: Die Kollegen fragen, woran diese ihre Wahrnehmung festmachen. Das wirkt nicht nur interessiert, sondern hilft auch dabei, von anderen zu lernen. Aber auch hier gilt: Jeder Revisor benötigt zunächst die Erkenntnis, dass die Kombination der Ausprägungen situativ gut eingesetzt zu besseren Prüfungsresultaten führt.
Welche Rolle spielt die Persönlichkeit eigentlich bei der Entscheidungsfindung?
Der dritte Persönlichkeitsbereich des MBTI ist die Entscheidung – ein Bereich, der die Art und Weise der Entscheidungsfindung beschreibt. Die zwei Richtungen hierbei: Auf der einen Seite steht der „Denker“, der vorliegende Informationen rational bewertet und mithilfe objektiver Wertesysteme (u.a. Gesetze) zu einem Entschluss kommt. Auf der anderen Seite steht der „Fühlende“, der sich bei einer Entscheidung nicht an einem objektiven, sondern an seinem persönlichen Wertesystem – quasi seinem Bauchgefühl – orientiert. Außerdem wichtig für den „Fühlenden“: Alle, die von seiner Entscheidung betroffen sind, sollen berücksichtigt werden.
Hier ist es nun wieder etwas einfacher, den Revisionsleiter aus dem Eingangsbeispiel zuzuordnen – er scheint ein „Denker“ zu sein. Woran ich das festmache? Ein Bauchgefühl ist nicht erkennbar – der Revisionsleiter lässt nach „Schema F“ prüfen und gibt dem Team keine Möglichkeit, weitere, alternative Ansätze zu verfolgen. Ein weiterer Punkt, der für diese Einordnung spricht: Die Ansätze der involvierten Revisoren, das Prüfungsvorgehen zu verändern, finden kein Gehör.
Aber wie relevant ist der Persönlichkeitsbereich der Entscheidungsfindung für den Revisor in der Zukunft überhaupt? Ich denke, dass es sich hier wie im Bereich Sinneswahrnehmung verhält: Beide Neigungen – sowohl der „Denker“ als auch der „Fühlende“ – sind relevant. Der Denker, weil eine auf Informationen basierende Entscheidungsfindung in der Revision schon immer wichtig war und sein wird. Und der Fühlende, weil es in der Arbeit mit verschiedenen Partnern immer wichtiger sein wird, andere in den eigenen Entscheidungen zu berücksichtigen und auf dem Weg zu einer gemeinsamen Lösung „mitzunehmen“.
Der Schlüssel um die eigene Kompetenz als fühlender Entscheider auszubauen: Kommunikation!
Was dabei hilft, die Kompetenz als fühlender Entscheider auszubauen: mit den Partnern im Unternehmen zu sprechen – über Fachliches wie Privates. So erfahren Sie eine Reihe individueller Meinungen und Bewertungen – und bekommen so einen Eindruck von den Personen, mit denen Sie zusammenarbeiten. Das hilft nicht nur dabei, einzuschätzen, wie eigene Entscheidungen bei anderen ankommen. Auch kraftraubende Konflikte lassen sich dadurch vermeiden. Und jeder von uns weiß sehr genau, wie viel Zeit im Unternehmen mit unproduktiver und vermeidbarer Politik verwendet wird.
Als vierte und letzte Facette einer Persönlichkeit wird im MBTI der Lebensstil genannt. Gemeint ist damit die Frage danach, wie offene eine Person für Eindrücke aus der Umwelt ist. Auch hier gibt es wieder zwei Neigungen: Auf der einen Seite steht der „Wahrnehmer“, der über einen langen Zeitraum offen für neue Eindrücke ist und auch bereit ist, bei neuen Informationen seine Entscheidungen zu überdenken. Er handelt spontan und ist in der Lage, sich an unerwartete Situationen anzupassen. Auf der anderen Seite steht der „Urteilende“, der eine Entscheidung bereits trifft, bevor er über alle Informationen verfügt. Ist eine Entscheidung einmal getroffen, passt der „Urteilende“ sie zwar an – verwirft sie aber nie ganz. Der „Urteilende“ handelt systematisch, neigt zur Kontrolle und handelt wenig spontan. Gleicht man den beschriebenen Revisionsleiter mit dieser Facette der Persönlichkeit ab, wird schnell klar: Es handelt sich um einen „Urteilenden“, dem Systematik und Kontrolle wichtig sind.
In meiner Wahrnehmung der Berufsgruppe würde ich den Großteil der Prüfer eher als „Judger“ klassifizieren, der eigentlich ziemlich genau weiß, wie die Welt so funktioniert. Davon nehme ich mich im Übrigen nicht aus!
Wie bereits in den vorherigen Blogs beschrieben, ist es in einer sich permanent wandelnden Welt aber schwer bis unmöglich, die Dinge zu 100% vorherzusehen und kontrollieren zu können. Wenn ich die eine Ausprägung wählen müsste, die den Revisor der Zukunft beschreibt, dann ist es, das dieser offen für Neues und neue Eindrücke ist, und unvoreingenommen in eine Prüfung geht. Also ein Wahrnehmer, ein „Perceiver“.
Aber wie wird man ein guter „Wahrnehmer“? Das Stichwort heißt hier „Geduld“ – denn nur so können alle Informationen berücksichtigt werden. Dass damit für Revisoren auch Stress einhergeht, ist gut möglich. Schließlich nehmen Deadlines keine Rücksicht auf neue Informationen. Wichtig dabei: Nicht die Ruhe verlieren – und früh genug Aufgaben an andere delegieren, um den Zeitplan nicht zu gefährden.
Abschließend ist festzuhalten: Die vier Persönlichkeitsbereiche des MBTI sind ein konkretes Tool, um zu prüfen, wie gut man selbst auf die Zukunft als Revisor vorbereitet ist. Praktisch dabei: Der MBTI ist im Internet frei verfügbar – probieren Sie ihn doch einfach mal aus und lernen Sie, sich selbst besser einzuschätzen.
Wie immer gilt: Lassen Sie uns diesen Artikel gerne im Kommentarbereich diskutieren.
Viele Grüße, 
Artikel aus der Reihe „Die Zukunft der Revision“ erscheinen alle zwei Wochen hier bei uns im Blog. Der Titel des nächsten Artikels lautet „Die Bedeutung der Sozialkompetenz für den Revisor in der Zukunft“.
Quellen:
Senninger, T. & Weiß, A. (2011). Gruppe, Team, Spitzenteam. Das Handbuch zur Teamführung. Münster: Ökotopia Verlag.
