Jedes Unternehmen will Innovationen. Es wird nun immer wichtiger, wie Innovationen oder ein Innovationsprozess institutionalisiert werden können, selbst in großen Organisationen. Agilität und reife Prozesse könnenschnell zum Widerspruch werden. Die Kunst ist, beides synergetisch zukombinieren. Dies sollen Corporate Startups – häufig unter dem StichwortExcubation – leisten: hier werden neue Ideen in Form von Startups von großen Unternehmen ausgegliedert, wobei man diese aber von „lästigen“ Prozessen wie Buchhaltung, Steuern und Rechtsfragen freihalten möchte, da dies Experten desgründenden (Groß)unternehmens bereits gut können. Und ist das die Lösung? Nichtohne Probleme! Wir verraten, worauf die (interne) Revision achten muss, wenn ein Innovationsaudit ansteht!
Rechtsanwalt Jan Schnedler verrät, worauf die Revision in einem Innovationsaudit achten muss und wo die üblichen Fallen lauern, wenn Corporate Start-Ups zum Innovationsprozess gehören. Die folgenden 13 Gründe zeigen, woran Corporate Start-Ups scheitern:
1. Konkurrenz zwischen interner FuE-Abteilung und Ausgründung
Ein internes Problem entsteht in der Regel, wenn es nur ein Budget für Forschung und Entwicklung und Ausgründungen gibt, so dass die interne Forschungsabteilung ggf. in eine Konkurrenzsituation mit der Ausgründung gerät. Bei solchen Auseinandersetzungen zieht in der Regel die Ausgründung den Kürzeren, wenn es sich nicht gerade um eine direkte Herzensangelegenheit der Eigentümer oder Geschäftsführung des etablierten Unternehmens handelt.
Tipp: Statten Sie die Ausgründung mit einem eigenen Budget aus. Separieren Sie die Budgetlinien.
2. Ausgründung zu erfolgreich
Wird die Ausgründung erfolgreich und innovativ im Unternehmen wahrgenommen, kann das Problem entstehen, dass ein gewisser Brain-Drain in die Ausgründung fließt, weil die besten Mitarbeiter auch in der hippen Ausgründung arbeiten wollen. In der Tat kann ein solcher neu geschaffener „Quickbot“ manchmal eine gute Möglichkeit sein, bestimmte etablierte Gruppen- oder Unternehmensstrukturen abzuschütteln; in der Regel bevorzugen gute und agile Mitarbeiter dies.
Tipp: Legen Sie z.B. eine objektive Ausgründungsordnung fest.
3. Kein Zugang zur Geschäftsführung
Um Frustration zu verhindern und eine Einbindung der Beteiligten zu ermöglichen,sollte eine hinreichende Kommunikation zwischen Ausgründung und Geschäftsführung des etablierten Unternehmens sichergestellt werden. Dies gilt vor allem nach der Anfangszeit. Die Ausgründung sollte der Geschäftsführung desetablierten Unternehmens so wichtig sein, dass sie sich einmal im Monat z.B. für eine Stunde Zeit nimmt. Ist keine Person der Geschäftsführung hierzu nicht mal zum Zeitpunkt der Ausgründung bereit, sollte insgesamt überlegt werden, ob man Ausgründungsaktivitäten anstößt.
Tipp: Feste regelmäßige Termine bzw. Terminzyklen sowie konkrete Ansprechpartner vereinbaren.
4. Bewertung der Ausgründung anhand von bewährten KPIs
Eine Ausgründung kann man nicht mit den KPIs eines etablierten Unternehmensführen, geschweige denn bewerten. In der Praxis hat sich gezeigt, dass diejenigen Modelle am erfolgreichsten sind, wo tatsächlich eine echte Startup-Kultur außerhalb der Struktur des etablierten Unternehmens entstehen kann. Diese echte Startup-Kultur kann sich z.B. an einer Investor-Startup-Beziehung zwischen etablierten Unternehmen und Ausgründung orientieren und entsprechende Reporting-Tools verwenden. Andere Modelle sind die der indirekten Einflussnahmeder Geschäftsführung des etablierten Unternehmens auf Gesellschafterebene.
Tipp: Legen Sie die Strukturen zwischen Ausgründung und etablierten Unternehmen fest. Lassen Sie eine eigene Unternehmenskultur entstehen. Versuchen Sie nicht, die tradierte Kultur über die Ausgründung zu stülpen.
5. Kapitalbedarf wird unterschätzt
Ein weiterer wichtiger Punkt ist die langfristige Ausrichtung und Kapitalausstattung des Spin-offs. Dies wird fast immer unterschätzt, was verwundert, wenn man sie zu den Kosten einer internen Entwicklung ins Verhältnis setzt. Diese beträgt häufig mehr als das Dreifache, wenn man den Overhead etc. mit einrechnet. Ausgründungen, die innerhalb der nächsten zwei Jahre Gewinne erzielen sollen und keine weitere Finanzierung des etablierten Unternehmens mehr benötigen, sind in der Regel Wunschdenken. Eine Ausgründung sollte einen Runway von mindestens vier Jahren haben, um profitabel werden zu können. Die Finanzierung kann natürlich von der Erreichung von Meilensteinen abhängig gemacht werden.
Tipp: Ausreichend Kapital bereitstellen und Reserven mit einplanen. Meilensteine festlegen und Entwicklung der Ausgründung tracken.
6. Rechtliche Anforderungen an Ressourcenteilung werden unterschätzt.
Auch die Ressourcenaufteilung (Räumlichkeiten, Arbeitnehmer, Nutzung vonLaboren, Berater etc.) zwischen Ausgründung und etabliertem Unternehmen wird häufig falsch eingeschätzt. Dies ist durch arbeitsrechtliche, steuerrechtliche, gesellschaftsrechtliche und vertragliche Regelungen nicht so einfach möglich, wie zunächst gedacht, da es sich um zwei völlig selbständige Rechtsformen handelt, die getrennte Buchhaltung etc. haben, so dass es sich hier um Sacheinlagen desetablierten Unternehmens und Schenkungen in die Ausgründung handeln kann und das Arbeitnehmerüberlassungsgesetz Anwendung finden kann.
Tipp: Rechtlichen Rahmen für Ausgründungsaktivitäten von Beginn an bedenken,klären und ausgestalten.
Die weiteren 7 Gründe werden wir im nächsten Beitrag vorstellen.
