Schwierige Personen – und wie Revisoren am besten mit ihnen umgehen.

Der folgende Artikel ist Teil unserer Blogartikel-Serie „Die Zukunft der Revision“.

Das Thema heute:

Revisoren arbeiten tagtäglich mit anderen Menschen zusammen.

Doch wenn diese schwierig sind, dann wird auch die Zusammenarbeit schwierig.

In diesem Artikel lesen Sie nun, wie es Ihnen auch im Umgang mit dieser Art Menschen gelingen kann, die Basis für eine gute Zusammenarbeit zu finden.

Mein Name ist Alexander Rühle, ich bin seit 2006 leidenschaftlicher Prüfer und mittlerweile schon fast 6 Jahre Geschäftsführer von zapliance.

Seit 6 Jahren arbeite ich nun schon nicht mehr als Revisor „im Feld“ – doch einige Dinge scheinen sich in dieser Zeit auch nicht verändert zu haben.

Zum Beispiel die oft herausfordernde Beziehung zwischen Revisoren und den Leitern der Fachabteilungen.

Woher ich das weiß, da ich ja nun nicht mehr „im Feld“ arbeite?

Nun ja, einerseits kommt dieses Thema bei unserem regelmäßigen Revisorenstammtisch immer mal wieder auf.

Andererseits habe ich erst neulich wieder selbst eine ähnliche Erfahrung gemacht.

So war ich im Rahmen eines zap Audit Workshops bei einem unserer Kunden, wo man die neue Art des Prüfens in einem Miteinander mit der Fachabteilung live erleben wollte.

Anwesend waren neben den Mitarbeitern der internen Revision auch der Leiter Kreditorenbuchhaltung und der Leiter Finanzen.

Die erste halbe Stunde des Meetings stellten die anwesenden Revisoren und einer der beiden Leiter konkrete Fragen zu zap Audit und der Prüfungsmethodik.

Im Grundtenor merkte man:

Es herrscht nicht nur ein reges Interesse an unserem Produkt, sondern auch der Wille, die neuen Erkenntnisse gemeinsam und offen zu besprechen.

Bis der zweite Leiter der Fachabteilung sich meldete.

Querulanten machen anderen häufig das Leben schwer.

Als ehemaliger Revisor hatte dieser sich im Vorfeld über unser Produkt informiert – doch im Gegensatz zu seinen Kollegen ging es ihm scheinbar nicht darum, die Ergebnisse offen zu besprechen.

Im Gegenteil:

Der Leiter der Fachabteilung hakte immer wieder – an den durchaus richtigen Stellen – ein und wies darauf hin, was ihm an unserem Produkt zur „perfekten Lösung“ fehlte.

Es wirkte, als ob es ihm einzig darum ging, Schwächen zu finden und diese hervorzuheben.

So hatte ich zwischenzeitlich gar den Eindruck, in einer Folge der TV-Serie „Stromberg“ gefangen zu sein.

In dieser Serie geht es dem Hauptdarsteller meist darum, sich vor anderen zu profilieren – häufig auf eine sehr unangenehme Art und Weise.

So schien es mir auch bei dem Leiter der Fachabteilung zu sein, der scheinbar nur ein Ziel hatte:

Allen Anwesenden zu zeigen, dass er der einzige ist, der versteht, wie die Welt (und unser Programm) funktioniert.

Ein guter Weg, um mit Spitzen umzugehen ist Humor.

Doch ich war glücklicherweise gewarnt worden:

In einem Telefonat mit dem Leiter der internen Revision hatte man mir bereits im Vorfeld mitgeteilt, dass einer der beiden teilnehmenden Fachabteilungsleiter stets eine „Dagegen“-Position einnimmt.

So traf mich der Gegenwind nicht aus heiterem Himmel. Doch wie reagieren?

Denn häufig schafft es schon ein einzelner „Miesmacher“, den Wind in einer ganzen Gruppe zu drehen.

Was also tun?

In einem der besagten Momente vertraute ich auf meinen Humor – und antwortete auf einen durchaus angebrachten Kommentar mit einem Lächeln:

„Sie haben das Prüfen ja noch voll drauf – Sie finden ja wirklich alles!“.

Danach erklärte ich sehr sachlich, warum die Frage des Leiters der Fachabteilung berechtigt war.

Und es funktionierte.

Der Leiter der Fachabteilung fühlte sich gesehen und gewann das Gefühl, dass seine intensive Beschäftigung mit unserem Produkt sowie ein gewisser „Expertenstatus“ gewürdigt wurde.

Das Ende vom Lied:

Nach dem Meeting konnten sich alle Beteiligten einstimmig auf mehrere Folgetermine einigen, in denen die Ergebnisse gemeinsam und im Detail nachbesprochen wurden – ein voller Erfolg also.

In diesem Artikel möchte ich nun auf die beschriebene Thematik und folgende Frage eingehen:

Wie gelingt es Revisoren heute und in der Zukunft, mit „schwierigen Personen“ umzugehen und diese zur Zusammenarbeit zu bewegen?

Das müssen übrigens nicht immer Fachabteilungsleiter sein – das kann auch die Chefin einer Niederlassung sein oder ein Personal Assistant, der sich weigert, Unterlagen herauszugeben.

Wenn es um gute Zusammenarbeit geht, ist Sympathie entscheidend.

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es für den Versuch, zu einer schwierigen Person durchzudringen nie das eine sichere Rezept gibt.

Ich selbst scheitere natürlich auch immer wieder an solchen Personen.

Denn im Grunde genommen geht es um die Persönlichkeit des Revisors – ist dieser seinem Gegenüber sympathisch oder erfüllt andere, von Person zu Person variierende Kriterien, so steigt die Wahrscheinlichkeit für einen „Fit“ und damit für eine gute Zusammenarbeit.

Die gute Nachricht:

Der Revisor kann versuchen nachzuhelfen. Denn es gibt ein paar simple Taktiken, mit denen man die Chance erhöhen kann, das Gegenüber von einem „Fit“ zu überzeugen und so den Grundstein für eine konstruktive Beziehung zu legen.

Um die passende Taktik zu finden, sollte man jedoch erst einmal sein Gegenüber richtig einschätzen.

Das ist zum Beispiel mithilfe eines wissenschaftlichen Modells zu Persönlichkeitstypen möglich.

Ein wissenschaftliches Modell, das an dieser Stelle gut passt, da es nicht zu sehr in die Tiefe geht, ist das DISG-Modell von John Geier (Schnura & Müller-Schoppen, 2009). Es beschreibt vier Typen von Menschen:

• Der dominante, extrovertierte Typ.
• Der initiative, lockere Typ, der auch emotional nahbar ist.
• Der stetige, ruhige Typ, der geduldig und taktvoll ist.
• Der gewissenhafte und introvertierte Typ, der immer auch etwas distanziert ist.

Wichtig dabei:

Das sind vier sehr vereinfacht dargestellte Persönlichkeitstypen, die es in ihrer Simplizität in der Realität gar nicht gibt.

So werden die Personen, mit denen Sie im wahren Leben konfrontiert sind, sich nur grob als einer der Typen identifizieren lassen – aber möglicherweise auch Merkmale der anderen drei Typen zeigen.

Die folgenden Taktiken zu den vier Typen dienen also eher als Orientierung, in der Praxis werden Sie diese wahrscheinlich anpassen und mischen müssen.

Der dominante Typ will das Scheinwerferlicht nicht teilen – oder doch?

Wie überzeugt man also den dominanten, extrovertierten Typ von einer Zusammenarbeit?

Es gibt zwei Möglichkeiten:

So gibt es dominante, extrovertierte Typen, die im Mittelpunkt stehen und den Ton angeben wollen.

Die beste Reaktion hier:

Bestärkung.

Geben Sie Ihrem Gegenüber das Gefühl, von seiner Kompetenz überzeugt zu sein und ihm bei den richtigen Entscheidungen zuarbeiten zu können.

Aber es gibt auch den dominanten Typen, der auf der Suche nach einem mindestens so kompetenten und strahlenden Gegenüber ist, dessen Glanz mit auf ihn abfärbt.

Der auf der Suche nach einem Gegenüber ist, das ihm „ebenbürtig“ ist, gleichzeitig aber auch seine Kompetenz nicht in Frage stellt.

Achten Sie also genau darauf, ob der dominante, extrovertierte Typ Sie schnell unterbricht und eigentlich keinen Wert auf Ihre Meinung legt oder ob er Ihnen zuhört und es genießt, ein starkes Gegenüber zu haben, mit dem er sich die Bälle zuspielen kann.

Kleiner Tipp, wenn Sie an den zweiten Typen geraten:

Nutzen Sie Humor – ein guter Weg, um schnell auf eine vertraute Ebene zu kommen.

Der zweite Typ – locker, witzig und emotional nahbar – scheint auf den ersten Blick leicht im Umgang zu sein.

Doch um diesen Typen nachhaltig von einer Zusammenarbeit zu überzeugen, ist auch von Ihnen einiges gefordert:

Nämlich die richtige Balance zwischen rationalen und emotionalen Inhalten zu finden, die dieser Persönlichkeitstyp fordert.

Auch hier sollten Sie sich nach Ihrem Gegenüber richten und genau darauf achten, wie dieser die Beziehung zu Ihnen gestalten möchte.

Macht er gerne Scherze?

Dann wird wahrscheinlich seine Sympathie für Sie steigen, wenn Sie das ebenso tun.

Ein Scherz ist lustig. Drei hintereinander nicht.

Achten Sie dabei jedoch auf die richtige Dosis – zu viele Scherze könnten von Ihrem Gegenüber als albern empfunden werden.

Das gleiche gilt für die emotionale Komponente:

Wenn dieser Ihnen Persönliches anvertraut – zum Beispiel, dass er am Wochenende eine Wanderung gemacht hat – wird er wahrscheinlich das gleiche von Ihnen erwarten.

Die gute Nachricht:

Sollten Sie sich nicht wohl damit fühlen, ebenfalls Persönliches preiszugeben, so müssen Sie das auch nicht tun.

Lesen Sie meinen Artikel zum richtigen Umgang mit den Kollegen aus den Fachabteilungen – dort finden Sie eine Reihe von Ideen, wie Sie einen persönlichen Umgang pflegen können, ohne Persönliches von sich zu offenbaren.

Der dritte genannte Typ ist stetig, geduldig und taktvoll.

Perfekt eigentlich, um eine gute Beziehung aufzubauen.

Der Nachteil beim dritten Typ:

Er ist Neuem gegenüber eher zurückhaltend und vorsichtig.

Hier geht es also darum, Ihrem Gegenüber zu versichern, dass Sie ein Partner sind, auf den er sich verlassen kann.

Ein Partner, der den Überblick behält und bereits Erfahrung bei einer Reihe von Projekten sammeln konnte.

Für den dritten Typen ist Sicherheit wichtig.

Überfordern Sie Ihr Gegenüber nicht mit einer Flut an Informationen, sondern machen Sie gemeinsam kleine Schritte.

Besprechen Sie komplexe Themen lieber persönlich, statt eine lange E-Mail mit vielen Informationen zu schicken – sonst besteht die Gefahr, dass der Partner „abspringt“, weil er von dem vielen Neuen überfordert ist.

Wichtig: Vergessen Sie nicht, Ihr Gegenüber immer wieder zu bestärken, um ihm die Unsicherheit zu nehmen.

Machen Sie Ihm klar, dass Sie seine Skepsis verstehen und als ein Zeichen besonderer Sorgfalt sehen.

Auch der letzte Typ – introvertiert, gewissenhaft und analytisch – ist Neuem gegenüber eher skeptisch.

Zusätzlich fällt es ihm schwer, mit anderen auf einer zwischenmenschlichen Ebene zusammenzukommen.

Denn der vierte Typ ist eher zurückgezogen und emotional wenig greifbar.

Versuchen Sie es hier also erstmal nicht mit Humor, sondern mit Sachlichkeit.

Verzichten Sie auf Smalltalk, sondern bleiben Sie beim Wesentlichen.

Glänzen Sie mit Faktenwissen und gestalten Sie die Beziehung eher rational als emotional.

Wenn Sie einem ernsten und steifen Gegenüber zum Beispiel ein Projekt vorschlagen und seine Meinung dazu hören möchten, dann fragen Sie ihn nicht, was ihm sein Gefühl sagt.

Fragen Sie ihn, wo er die Vor- und Nachteile sieht.

Versuchen Sie, so stringent und klar zu formulieren wie möglich und gleichzeitig so wenig Raum wie möglich für Interpretation zu lassen.

Denn vage Andeutungen zum Beispiel können vom Gegenüber häufig nur schwer entschlüsselt werden, da dabei die emotionale Komponente mit einbezogen werden müsste.

Das verunsichert und kann dazu führen, dass sich das Gegenüber zurückzieht.

Wichtig bei aller Taktik: Überschreiten Sie nicht die eigenen Grenzen.

Bei jeder der vorgestellten Taktiken gilt:

Gehen Sie nur so weit, wie Sie sich auch wohlfühlen.

Denn jeder Mensch kann und will sich nur bis zu einem gewissen Grad verbiegen.

Sie werden sehen:

Ihr Gegenüber wird es bereits wertschätzen, wenn Sie sich überhaupt auf ihn einstellen und auch nur in geringem Maße die Vorstellung erfüllen, welche dieser von einer für ihn angenehmen Beziehung hat.

Zum Schluss möchte ich noch einmal den Stromberg aus dem Eingangsbeispiel aufgreifen.

Denn dieser lässt sich in meiner Erinnerung nicht einwandfrei einem der vier Typen zuordnen – wahrscheinlich handelt es sich um eine Mischung:

Nämlich auf der einen Seite aus dem dominanten Typen, der Wertschätzung und ein ebenso dominantes Gegenüber sucht, und auf der anderen Seite dem gewissenhaften, introvertierten Typen, der sein Gegenüber an dessen inhaltlicher Kompetenz misst.

Ein gutes Beispiel also um zu zeigen:

Kein Mensch ist „nur“ einer der vier beschriebenen Typen und lässt sich nach einer klaren Anleitung „bedienen“.

Jeder Mensch ist anders – aber eine gemeinsame Basis lässt sich in vielen Fällen trotzdem finden.

Geben Sie also nicht auf, wenn sie auf ein schwieriges Gegenüber treffen – sondern nehmen Sie die Herausforderung an und machen Sie das Beste draus!

Quellen:

Schnura, T. & Müller-Schoppen, E. (2009). Kommunikation und Beratungskompetenz für Heilpraktiker. Stuttgart: Sonntag Verlag.