Innovationen sind heutzutage für Unternehmen überlebenswichtig.
Denn wer sich nicht konstant weiterentwickelt und versucht, besser als die Konkurrenz zu sein, wird abgehängt.
Umso überraschender ist es, dass ich immer wieder mitbekomme, mit wie viel Kraft sich Unternehmen und deren Mitarbeiter gegen Innovationen wehren.
So kam ich vor einiger Zeit, als persönliche Treffen noch in großer Runde möglich waren, bei einem Firmen-Workshop zu einem KI-Innovationsprojekt von zapliance mit einer Revisorin ins Gespräch.
Sie erzählte mir davon, wie schwer sie sich tue, in ihrem Unternehmen Innovationen durchzusetzen.
Sie berichtete, wie sie über mehrere Monate versucht hatte, den Geschäftsführer Ihrer Firma von KI-Projekten zu überzeugen.
Egal ob im Meeting zur Jahresstrategie, im Workshop zur Verbesserung der internen Kommunikation oder beim Smalltalk in der Cafeteria – sie versuchte es immer wieder.
Doch keine Chance, ihr Vorschlag wurde – wie so viele Vorschläge davor – immer wieder abgeschmettert.
Und so geschah, was so oft passiert:
Die Kollegin gab irgendwann auf.
Sie hatte für sich akzeptiert, dass es einfach nicht möglich war, Innovationen in ihrem Unternehmen zu etablieren. Umso überraschter war sie, als sie ein paar Wochen später in einem Newsletter von dem KI-Projekt mit zapliance las.
Kein Wunder, dass sie sich sofort dafür bewarb, das Programm zu testen.
Doch was war geschehen?
Eigentlich nichts Besonderes:
Im Rahmen meiner Sales-Aktivitäten hatte ich das Unternehmen kontaktiert, bei einem Meeting entschied man sich dann für den Testlauf.
Für mich war an dem Ablauf nichts Ungewöhnliches zu finden – meine Kollegin hingegen war überrascht. Schließlich hatte sie alleine nichts erreichen können.
Und so kam in unserem Gespräch die Frage auf, wie es denn Mitarbeitern eigentlich gelingen kann, Innovationen im Unternehmen einzuführen.
Denn dass unser KI-Projekt umgesetzt wurde, war im Endeffekt eine glückliche Fügung – die Initiative meiner Kollegin alleine hätte nicht dazu geführt.
Doch was kann sie oder andere Kollegen in Zukunft besser machen?
Die Antwort lautet: Einiges und gar nichts.
Denn ob sich in einem Unternehmen Innovationen durchsetzen lassen, hängt von zwei Faktoren ab.
Einerseits davon, wie sehr man selbst bereit ist, nach Möglichkeiten für Innovationen bzw. der Teilhabe daran zu suchen.
Im Falle meiner Kollegin war es die konstante Suche nach möglichen Innovationen, die für sie zum Erfolg geführt hat:
Endlich konnte sie an einem KI-Projekt teilnehmen.
Ein Weg, der sie nicht nur einiges an Aufwand gekostet hat, sondern auch den Mut verlangte, die eigene Comfort-Zone zu verlassen.
Der zweite Faktor, der entscheidet, ob man im Unternehmen eine Innovation durchsetzen kann ist losgelöst von der eigenen Person.
Er betrifft die Einstellung der Entscheider gegenüber Innovationen.
Und genau auf diesen Punkt möchte ich im Folgenden noch detaillierter eingehen.
Denn welche Wege gibt es eigentlich für den Fall, dass Entscheider tendenziell gegen Innovationen sind?
Der natürliche Feind von Innovationen: Risikoaverse Entscheider.
Wie man eine Innovation in einer Firma platziert, hängt immer auch von der Persönlichkeit der Entscheider ab.
Handelt es sich um risikoaffine Persönlichkeiten, dann ist es wahrscheinlich deutlich einfacher, eine Innovation vorzuschlagen und zu etablieren, als wenn es sich um eine risikoaverse Persönlichkeit handelt.
Der Grund:
Entscheider in Unternehmen müssen für Ihre Handlungen Verantwortung übernehmen.
Je verlässlicher Ihnen die Einflüsse, die zu einer Entscheidung führen scheinen, desto sicherer fühlen sie sich in ihrer Handlung.
Es macht also einen Unterschied, ob eine einzelne Person, in dem Fall meine Kollegin, ein Produkt vorschlägt – noch dazu in einem Bereich, in dem sie keine ausgewiesene Expertin ist.
Oder ob man sich auf einen Sales-Repräsentative mit Expertenstatus verlässt, der für eine Firma arbeitet, die nach außen hin Expertise und Fortschritt verkörpert.
In dem genannten Beispiel scheint es sich bei den Entscheidern eher um risikoaverse Persönlichkeiten gehandelt zu haben, die tendenziell schwerer zu überzeugen sind.
Mein erster Tipp für diesen Fall:
Suchen Sie sich fachliche Unterstützung, wenn Sie eine Innovation im Unternehmen etablieren wollen.
Das kann eine weitergeleitete E-Mail-Antwort von einem Experten sein, dem Sie die Situation im Unternehmen geschildert haben.
Oder ein Zeitungsartikel in einem wichtigen IT-Journal.
Aber auch ein unternehmensinterner Kollege kann helfen, der die gleiche Meinung wie Sie vertritt – aber einen höheren Expertenstatus in diesem speziellen Gebiet vorweisen kann.
Oder Sie gründen eine unternehmensinterne Arbeitsgruppe, die mögliche Innovationen gemeinsam diskutiert und Vorschläge zur Umsetzung ausarbeitet.
Sie sehen:
Es gibt viele Möglichkeiten, um Ihren Standpunkt von Experten zu untermauern bzw. zu stärken.
Ein Tipp: Seien Sie geduldig!
Ein weiterer wichtiger Punkt, wenn Sie es mit eher risikoaversen Entscheidern zu tun haben:
Geben Sie Ihrem Gegenüber Zeit.
Denn auf Druck wird häufig mit Ablehnung reagiert.
Lassen Sie also über mehrere Wochen oder Monate immer wieder neue Informationen über die von Ihnen favorisierte Innovation einfließen, um den Entscheider nicht zu überfordern.
Wenn Sie langsam das Gefühl haben, dass „der Fisch angebissen hat“ und beim Entscheider nicht nur Interesse, sondern aufgrund der Informationen auch ein Gefühl der Sicherheit entstanden ist, dann sollten Sie ein Gespräch nur zu diesem Thema führen.
Doch auch hier gilt:
Verlangen Sie keine ad-hoc-Entscheidungen – sondern räumen Sie Ihrem Gegenüber Bedenkzeit ein.
Diese sollte allerdings nicht zu lang sein, denn sonst verliert das Thema an Bedeutung.
Zwei bis drei Wochen sollten genügen.
Ein weiterer wichtiger Punkt, wenn es um die Durchsetzung von Innovationen geht ist die eigene Vorbereitung.
Denn wer ein Produkt im Unternehmen einführen will, sollte sich so gut wie möglich damit auskennen.
Das hat eine Reihe von Vorteilen:
So können Sie einerseits in Diskussionen argumentativ überzeugen.
Am besten bereiten Sie direkt konkrete Beispiele vor, in welchen Bereichen eine Innovation Ihr Unternehmen voranbringen kann.
Gleichzeitig gewinnt Ihr Gegenüber bei guter Vorbereitung und fundiertem Wissen den Eindruck, dass Sie ein Experte auf dem Gebiet sind.
Und das trägt – wie bereits geschildert – unmittelbar dazu bei, dass sich ihr Gegenüber sicherer in einer Entscheidung für die Innovation fühlt.
Auch Egomanen lassen sich überzeugen!
Zum Schluss noch ein Geheimtipp für all diejenigen, die mit Entscheidern konfrontiert sind, die besonders schwer zu überzeugen sind.
Der Grund ist häufig, dass diese großen Wert darauf legen, nur eigene Initiativen durchzuwinken.
Die Lösung:
Zitieren Sie Aussagen von Entscheidern, die zu der anvisierten Innovation passen.
Bezogen auf das Eingangsbeispiel könnte ein Beispiel so aussehen:
„Letztens hatten Sie ja die unternehmensinternen Schwierigkeiten bezüglich der Kommunikation zwischen den Fachabteilungen und die Frage nach einer Lösung gestellt“.
Der Vorteil ist, dass Entscheider so den Eindruck gewinnen, die Notwendigkeit der Innovation und möglicherweise auch die Innovation selbst sei ihre eigene Idee gewesen.
Dieser Eindruck ist für jemanden, der stark um sein großes Ego bemüht ist essentiell – gleichzeitig ermöglicht dieser kleine Trick aber anderen, Innovationen voranzutreiben.
Es lässt sich also feststellen:
Ob man eine Innovation im Unternehmen etablieren kann, hängt einerseits von den Bemühungen der Mitarbeiter ab, Innovationsmöglichkeiten zu identifizieren und zu nutzen.
Andererseits spielt auch die Risikoaffinität der Entscheider eine wichtige Rolle.
Doch auch bei risikoaversen Entscheidern gibt es Wege, Innovationen durchzubringen – auch wenn es wahrscheinlich etwas länger dauert.
Doch die Vorteile überwiegen:
Sie bringen mit Ihrer Initiative nicht nur das Unternehmen weiter, sondern eignen sich selbst auch wichtiges Know-How an, dank dem Sie Ihre Stellung im Unternehmen festigen können.
Also:
Geben Sie nicht auf – auch wenn es manchmal schwer wird!
